Coaching : les 5 enjeux du médecin manager

- L’enjeu relationnel : la relation entre un praticien responsable et les membres de « son » équipe ne peut être pleinement hiérarchique, bien que le chef de service soit responsable de l’organisation et de la continuité des soins de son service . Dès lors, comment mener un collectif vers des projets de développement ou d’organisation alors que la charge clinique est déjà contrainte ? Qui le manager peut-il « embarquer », à quel rythme et jusqu’où ? Quels ajustements opérer avec l’un ou l’autre acteur à la vision parfois divergente ? Comment fédérer le collectif et créer les conditions de la coopération ?

- L’enjeu d’identité et de posture, ou « on ne naît pas manager, on le devient ». Une réflexion sur son mode d’action de manager est souvent nécessaire, entre la désirabilité, les représentations, les attendus, ses zones de confort et ses limites : Quel manager suis-je ? Sur quoi puis-je m’appuyer ? 
La posture managériale – les comportements et les attitudes – n’opèrent qu’en situation : Comment faire autrement ? Quel « costume » endosser dans telle circonstance, en tant que dirigeant et non que confrère ou consœur ? Ce point est d’autant plus crucial si le manager a débuté sa carrière dans un service qu’il est amené à diriger.

- L’enjeu de positionnement managérial : cet enjeu s’entend à la fois au regard des équipes, de la communauté médicale et de l’institution (direction, tutelles). En un mot, de la place du manager médical dans le système dans lequel il évolue, de sa manière d’être, de son éthique, de sa vision stratégique : définition d’un périmètre de responsabilité et d’action - Quelle est ma responsabilité ? Si ce n’est pas mienne, à qui incombe-t-elle en principe ? Comment transmettre ma vision stratégique ? Ce positionnement est essentiel dans bien des situations : fusion de services, conflit, relations avec l’équipe de direction, etc. 

- L’enjeu de sens, de motivation et de confiance en soi : ce point essentiel nous semble peu abordé au sein des communautés médicales. Une réflexion est nécessaire en cas d’essoufflement, après un événement important, une rupture. Mais aussi pour asseoir sa légitimité, définir son cap et gagner en assertivité, comme par exemple d’assumer les conséquences d’une prise de décision ou de passer harmonieusement le cap d’un début ou d’une fin de mandat.

- L’enjeu de la préservation de soi. Cette question est devenue majeure, notamment sur la durée d’exercice (tenir sur le long terme dans un confort satisfaisant). Le coaching, prise de recul intrinsèque, permet aux managers de fixer les priorités et les limites, d’opérer des choix en toute conscience, notamment entre la part clinique et celle du management – complétée, pour les PU-PH, par l’activité d’enseignement et de recherche. Comment trouver le juste équilibre entre engagement personnel, activité clinique et accompagnement des projets et de l’équipe ?

En 2024, 40% des PH et PUPH accompagnés étaient des managers médicaux qui ont fait appel à l’expertise des coachs du CNG - qui ont une connaissance des enjeux de l’environnement sanitaire et garantissent la confidentialité et cette demande est croissante. Voici ce que huit d’entre eux-elles, en ont dit :

-    PU-PH : 
o Le coaching, c’est un outil pour mieux manager et « coller » au terrain du manager. En un mot, une prise de recul sur la VRAIE vie.

o J’ai pu opérer un changement de ma gestion de la relation inter-professionnelle et avoir une meilleure compréhension et tolérance vis-à-vis des avis divergents. 

-    PCME : 
o J’ai été soutenue par le coach, à mi-mandat, pour poser les choses, hiérarchiser les problèmes, les voir sous un autre angle. Je me suis rendu compte qu’aucun d’eux n’était insurmontable, ce qui m’a aidée dans la prise de décisions et la gestion des situations. Aujourd’hui ça va bien.

o  En réfléchissant à mon rôle et ma position, j’ai pu instaurer une meilleure collégialité entre les équipes.

-    PH chef de pôle : 
o J’ai débuté ce coaching sans savoir en quoi cela consistait.  Le coach s’est adapté à mes attentes et à mes limites : pas d’approche stéréotypée, ni de « recettes », ni d’approche type « psychothérapie ». Je recommande cet accompagnement dès la prise de mandat, en complément d’une formation au management mais en gardant la personnalisation du coaching.
 
o La mise en tension qu’implique de se retrouver à l’interface entre les équipes soignantes et la dimension administrative de ces fonctions justifierait un accompagnement systématique.

-    PH chef de service : 
o Je me sens fortifiée en outils de leadership d’une équipe alors que ce n’est pas du tout des compétences que j’avais ou que je voulais avoir.

o Le coaching m’a permis de regarder les points positifs de ma fonction de chef de service et d’objectiver que cette position m’a permis de découvrir d’autres centres d’intérêt dans ma vie professionnelle.

Contactez l’équipe Coaching-Développement professionnel du CNG : cng-coaching-bcdp@sante.gouv.fr ou  01 77 35 62 73